工程が押し詰まった段階で問題が露呈し、それが教訓となりますが、次のプロジェクトに応用もしくは使うことができない・・・・なぜでしょうか？
スキル的な要素
企業であれ組織であれ、一人では何もできないので組織化を図り、誰が何をするのか、そして何を作るのかを明確にし、責任権限分担表（RAM: Responsibility Accountability Matrix）を作成します。
心理的な要素
- 工程が押し詰まった段階では“顧客に迷惑をかけるわけにはいかない”という大義名分を持ち出し、”当初のプロジェクトの（工程、原価、品質）の確保という目的”からやり終えなければならない”という言葉に入れ替わり、計画通りの工程か、少し遅れ気味の工程でプロジェクトを完了することになります。
プロジェクト計画時に遂行すべき内容なり役務なりを可視化して、遂行の難しさの程度を分析して、関係する人々との情報の共有をしないことに起因します。
プロジェクトの目的を明確にしてWBSを作成
- プロジェクトの目的を明確にするために、Why、つまり”何のために”からスタートします。”何のために”が明確になりますとWhat”何を作るのか”が見えてきます。これが最初の構想計画となり、内容・役務を階層構造で表したWBS（Work Breakdown Structureとなります。
人員の配置計画
- 企業であれ組織であれ、一人では何もできないので組織化を図り、誰が何をするのか、そして何を作るのかを明確にし、責任権限分担表（RAM: Responsibility Accountability Matrix）を作成します。
実施の方法を策定と遂行順番の決定
- 実施する方法とどういう手順でそれぞれの作業を進めるのかについて、PERT（ Program Evaluation and Review Technique）手法を使って作成します。
プロジェクトのスケジュール化
- それぞれの作業にどのくらいの時間を必要とするかを決め、バーチャート（Gantt Chart）工程表を作成します。
実行予算配分の作成
- それぞれの内容・役務に関してのコストを算定します。
これが、実行予算配分表となります。
プロジェクト遂行のための対象場所の決定
- 作業を行う対象場所を決めて、作業に関する必要事項を記載して仕事を作業の単位としたワークパッケージを作成します。
これを自分の組織で実施する場合には、作業指示書として完成させます。
また、外部委託、発注する場合には、調達仕様書に添付することになります。
- Ｘ社では、製品開発において決められた納期を順守して利益を確保することが年々難しい状況に陥りました。
特に、数多くの部品を海外のベンダーに依存することが多く、品質の確保・納期などについて協力会社を十分にコントロールできていませんでした。そこで、エンジニアリングという考え方、スキルを適用することによって、ベンダーをコントロールすることができ、製品開発のＱＣＤ（品質、コスト、納期）を順守することができました。
- Ｘ社では、海外プラント受注及び建設において、利益幅も薄くときには赤字になることも多々ありました。
また、競争入札を有利に導くことがうまくできていませんでした。プロジェクト三大要素である工程管理、原価管理、品質管理の観点から急所を抑えることによって、有利な状況で競争入札に参加することができ利益率も回復しました。
- Ｘ社では、部品調達においてな仲買を通しての調達が多く、コストの低減することも難しく、そのうえ、品質面でも多くの問題を抱えていました。
そこで、顧客側に立ち（ナーズエンジニア）直接調達先との交渉を行うことによって、期待されるコスト低減も可能となり、品質、納期ともに確保することができました。
- 2009年7月1日(水)
- 製品開発の定量的リスク評価手法RCoMのご紹介。
- 2009年7月1日(水)
- 製品開発マニュアルPDNG Mehod（プディング）の紹介。
- 2009年7月1日(水)
- ホームページが新しく生まれ変わりました。
